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严防中国制造业自主创新中的圈套

发布时间:2020-03-23 14:06:50 阅读: 来源:疏浚钢管厂家

资料显示,中国制造业近年来增长快速。2005年中国汽车产量是2000年的2.75倍,出口量是2000年的8.25倍;2005年冰箱和彩电的产量分别是2000年的8.34倍、2.29倍;2004年彩电出口量是2000年的2.7倍。但是,这看似繁华的景象背后,却是产品附加价值低的现实。中国最出色的家电制造企业——海尔、长虹和TCL等公司,利润率明显递减,乃至亏损。国内大量企业通过购买跨国公司的关键零件,如松下的压缩机、英特尔的处理器和摩托罗拉的芯片,使中国成为欧美企业高附加值产品的最大市场。处在价值链末端的国内制造企业,仅取得销量高速增长的脸面。

体会到赚苦力钱的艰辛,部份中国企业开始了自主创新的探索,但由于它们中的多数处于价值链的末端,自主创新的出发点也只能是终端产品的组装和非核心产品的制 造。因而,可供选择的创新道路主要就有两条:要末在原有轨道上逆向而行,培养核心技术,如海信开发电视芯片;要末急剧性创新,替换原有产业,比如北京大学方正 的激光照排技术相对传统的铅字排版和印刷技术。不管选择哪条路径,都有成功的可能,也都面临巨大的挑战和风险。实际上,国际上多数成功 的企业都以核心技术为基础,开发出相干产品,再以此为轴心,拓展运用范围,进入多个终端产品市场。例如,佳能的竞争力体现在精密机械、精密光学、成像技 术、微处理器等方面;优势产品是“光学引擎”;终端产品有照相机、摄像机、复印机等。一般而言,这些公司在全球市场中的份额要大于终端产品的份额。与 这些成功的跨国公司不同,除华为等少数企业外,多数中国制造企业的市场导入和技术创新具有明显的市场拉动性质。比如,联想从电脑等产品的代理和分销切入市 场,力图走“贸工技”的企业发展路径。海信的路径也类似,它首先进入的是终端产品的制造领域。4年前,海信开始开发数字视频媒体处理芯片,想从终端产品出 发,纵深发展到核心技术的研发,进而培养企业竞争力。虽然经过了长时间努力,联想也仅从“贸”向后延伸到了“工”(产品组装)。虽然两度组 建联想研究院,但“技”并没有真正培养起来。目前,联想已掌握的技术基本上属于服务于“工”的架构技术,如产品外观的改进、下降噪声、增强散热等。在核心 设计和制造技术方面,则乏善可陈。它并购IBM PC部门的动机之一,也正是弥补本身“技”的不足。中国制造企业最大的优势在于对劳动本钱的控制能力、对市场需求的理解与驾御能力,这些优势与易于学习和模仿的架构技术相结合,必定的选择就是首先进入市场。但一个成功的终端产品制造企业,要开发领先技术就要严防3大圈套:随着市场竞争的日益剧烈和客户需求变化的加速,制造业产品的生命周期愈来愈短,速度决定生存已是事实。但制造企业和核心技术研发企业在速度上却存在差别。常 以事业部制或母子公司制为组织形式的终端产品制造企业的速度,来自于强大的市场运作能力,而实现机制则是清晰的责任、充分的授权、事迹评估和鼓励政策。这 种机制虽然有助于提高组织对环境变化的反应速度和组织运作的灵活性,但会致使子公司或事业部间构成竞争关系和它们对短时间事迹的关注。以TCL 团体为例,其每三个月评估一次子公司的关键事迹指标(KPI),年末比较各子公司全年的KPI,鼓励政策也主要与KPI相联系。由于子公司经理的收入取决 于事迹,每一个子公司经理为了到达目标,既要想方设法地向团体争取更多资源,又要对这些资源加以有效的控制和利用。因而,团体内部构成一种“狼性”竞争文 化。这类文化提高了资源的使用效力,而且,团体仅评估财务指标,不需要对进程或行动进行管理,下降了管理本钱,是一种相对有效的管理模式。但核心技术研发企业不同。终端产品制造企业引以为豪的管理模式,可能阻碍它们创新。首 先,许多制造企业的主要子公司或事业部的经理兼任团体副总裁,参与团体重大决策。竞争性关系造成他们过分关注子公司近期目标,这对研发决策、资源配置和组 织实行带来极大限制。如联想在制定Linux产品战略时,各位参与决策的副总裁从本部门的角度发表看法,结果致使Linux研发混乱。最后服务器版、嵌入 式版没有开发出来,客户端的Linux 99%却已被卸载。

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